为企业客户提供产品或服务的B2B公司正受到精明的国外竞争对手以及许多产品同质化的威胁。有些B2B公司所采取的应对措施是把工作重点放在一般利润情况比较好的服务业务上。还有些B2B公司则向人们展示了用于分析大量客户数据的精密分析工具的价值所在。
所有这些策略的核心思想是要求B2B公司提高它们客户自身的效率和竞争力。管理好以下四个紧要问题是实现这一目标的重要环节。
一、改革创新：扩大业务服务范畴
精明的竞争对手使生产厂商们认识到，产品同质化是何等地容易，哪怕是对那些精密复杂的产品也不例外。但是，服务业务如果专业过硬、独具特色的话，经常很难被人模仿而比较容易改革创新。难怪有许多产品生产企业一直可以通过扩大服务内容来做大自己的业务。服务方面的创收可以包括以下来源：更换零部件，定期维护设备或产品的服务合同，或在如何最佳使用产品方面提供咨询等等。
从事类似行业的三家芬兰跨国公司的经验表明，服务业务对整个公司的销售业绩是多么重要。
通力电梯(Kone Elevator)一直在加强它的服务力量，使各种服务业务的比重达到了目前收入60%的状况。同样有趣的是，生产用于轮船和发电站的柴油发动机的全球领军企业瓦锡兰集团 (Wartsila)， 在八年里将其服务业务的比例提高到了50%。第三家企业是在造纸和采矿业非常活跃的美卓公司（Metso），它也是通过将服务销售提高到总额40%的水平来始终保持着利润增长的。
尽管这些公司都没有公开透露它们服务部门的赢利状况，但是人们一般都认为服务业务比新产品业务更能赢利，因而成为销售收入、业务增长以及整体赢利情况的一个重要因素。每家公司所从事的行业近来都出现了激烈残酷的竞争，但是它们仍能够保持着竞争优势。
从这些公司当中，我们是否有任何管理方面的特殊经验教训可以学习呢？与后进企业相比，这些公司的领导更能主动地去参与建设自己的服务业务。他们都有一位高管专门负责服务业务，其权威如同其他产品业务部门。这些公司将许多业务部门的服务活动整合起来，建立真正的服务平台以取得最佳效果。它们采取一种宏观的方法去看待服务，包括售后零部件、对客户设备所做的完整生命周期管理等等。它们提供各种类型的服务并且开发了不同的服务品牌。它们还打造服务技术和流程，甚至是具有竞争优势的服务设备。许多B2B企业要想跟上行业领头羊，就需要仿效这些服务部门领导者的概念和策略。
